哈佛商业评论2009-04-02
黄铁鹰
梁钧平
潘洋在从前两年里,海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热门景象,吸引了众多媒体的关注.北大光华管理学院两位教学对海底捞进行了一年多的深刻研究,甚至派人"卧底"当服务员,总结出海底捞的管理教训.中国的企业,有很大一部分属于劳动密集型的中小企业,有人不需要的时候,员工工时长、工作累、报酬低,网通传奇私服,劳资抵触凸起,常常为人诟病.
本篇中国特稿却告知咱们,即便是在火锅这样技巧含量不高的行业,一样可以创造出令人爱慕的昂扬士气、充斥豪情的员工团队和杰出的事迹.
1994年,还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子,利用业余时间卖起了麻辣烫.14年过去,海底捞在全国6个省市开了30多家店,张勇成了6,000多名员工的董事长.张勇认为,人是海底捞的生意基石.客人的需要形形色色,单是用流程和制度培训出来的服务员最多能到达合格的水平.制度与流程对保证产品和服务品质的作用毋庸置疑,但同时也压制了人道,因为它们疏忽了员工最有价值的部位mm大脑.让雇员严厉遵照制度和流程,即是只雇了他的双手.
大脑在什么情形下才有创造力?心理学家的研讨证实,当人用心的时候,大脑的发明力最强.于是,服务员都能像自己一样专心就变成张勇的基础经营理念.怎么才干让员工把海底捞当成家?答案很简略:把员工当成家里人.海底捞的员工住的都是正规住宅,有空协调暖气,能够免费上网,步行20分钟到工作地点.不仅如斯,海底捞还雇人给员工宿舍扫除卫生,换洗被单.海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校,为员工解决子女的教导问题.海底捞还想到了员工的父母,优良员工的一局部奖金,每月由公司直接寄给在故乡的父母.
要让员工的大脑起作用,除了让他们把心放在工作上,还必须给他们权力.200万元以下的财务权都交给了各级经理,而海底捞的服务员都有免单权.不论什么原因,只要员工认为有必要,都可以给客人免费送一些菜,甚至免掉一餐的费用.聪明的管理者能让员工的大脑为他工作,当员工不仅仅是机械地执行上级的命令,他就是一个管理者了.按照这个定义,海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司.
人是群居动物,生成追求公平.海底捞知道,要让员工感到幸福,不仅要提供好的物质待遇,还要让人感觉公平.海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严,还给了他们愿望.海底捞的简直所有高管都是服务员出生,这些大孩子般的年轻人,独破管理着几百名员工,每年创造几千万营业额.没有管理才能的员工,通过不辞辛苦的苦干也可以得到认可,普通员工如果做到功勋员工,工资收入只比店长差一点.
海底捞把造就合格员工的工作称为"造人".张勇将造人视为海底捞发展战略的基石.海底捞对每个店长的考核,只有两个指标,一是客人的满意度,二是员工的工作积极性,同时要求每个店按如实际需要的110%配备员工,为扩张提供人员保障.海底捞这种以人为本、步步为营的发展战略值得不少中国企业鉴戒.
在过去两年里,海底捞火锅已经成为餐饮界的一个热点现象,吸引了众多媒体的关注.北大光华管理学院两位传授对海底捞进行了一年多的深入研究,甚至派人"卧底当服务员",总结出海底捞的管理经验.中国的企业,有很大一部分属于劳动密集型的中小企业,员工工时长、工作累、报酬低.劳资矛盾突出,常常为人诟病.本篇中国特稿却告诉我们,即使在火锅这样技术含量不高的行业,一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、布满激情的员工团队和精彩的业绩.
北京是中国的政治文化核心,北京人又喜欢火锅,因此除了有传统的涮羊肉,各种地方作风的火锅也几乎都能在京城找到,重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜....竞争激烈,花费者笑,火锅店老板愁.很多火锅店在北京活不过三年.
2004年2月,一家名不见经传的四川火锅店也进京凑热烈来了.
起初,他就像所有新店一样根本没有引起业界的注意,人们对不知死活的新进入者已经司空见惯.可没过多久,同行们发现这家火锅店的门外,三伏天既然有食客排长队!
要知道,北京的三伏天,温度常常高达30多度.这是火锅生意最淡的节令,很多火锅店这时要么提供别的菜式,要么让部分员工回家歇着.可是这家店竟然还要"翻台",这不能不说是一个奇观.这个其解的缔造者就是---海底捞.
海底捞是何方仙人,竟有如此能耐?他靠什么招数博得"见多识广"的首都火锅喜好者的青眼?问那些三伏天在门外排队的食客,你们为什么喜欢海底捞?
"这里的服务很"反常".在这里等着有人给擦皮鞋、修指甲,还提供生果拼盘和饮料,还能上网、打扑克、下象棋,全都免费啊!"
"这里跟别的餐厅不一样:吃火锅眼镜容易有雾气,他们给你绒布,头发长的女生,就给你猴筋套,还是粉色的;手机放在桌上,吃火锅容易脏,还给你专门包手机的塑料套."
"我第二次去服务员就能叫出我的名字,第三次去就知道我喜欢吃什么.服务员看出我感冒了,居然静静跑去给我买药.感到像在家里一样."
......
仅凭这些,就能在北京站住脚?开餐馆的人都说,开一间店容易,开二家店难,开三间店不死才算有本领.有人满心怀疑,有人等着看戏.很快海底捞第二间店开业了,同样火爆,第三间店、第四间店....短短四年、海底捞一口吻在北京开出了11间店,而且没有一间加盟店.
俗话说,外行看热闹,行家看门道.2006年,百胜中国公司将年汇聚餐放在海底捞北京牡丹园店,并说这顿饭的目的是"参观和学习".百胜是世界餐饮巨头,旗下的肯德基和必胜客开遍寰球,而当时海底捞总共不过20家店,海底捞的开创人张勇说:"这几乎是大象向蚂蚁学习".越日,在百胜中国年会上,张勇应邀就"如何激发员工工作热忱"做报告时,被这些"大象学生"追问了整整三个小时.
这些都吸引了我们的研究兴致.在过去的一年里,我们对海底捞各个级别的管理人员进行了深入访谈,出席该公司的管理例会,部署研究助理进店当了一个礼拜的服务员,亲自感触海底捞的管理和企业文明,核实一些症结问题.我们还拿了北京另外几家餐饮进行参照研究,以此挖掘海底捞的奇特的管理智慧.
用心创造差异化
1994年,仍是四川拖沓机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了四张桌子,应用业余时间卖起了麻辣烫."我不会装修、不会炒料,店址选在了街的反面,刚开端连毛肚是什么都不知道,想要生存下去只能态度好些,别人要什么快...点,有什么不满意多陪笑容.刚开张时,不知道诀窍,时常犯错,为了让顾客满意,送的比卖的还多."张勇回想道,"成果大家都说我的货色不好吃,却又都乐意过来."半年下来,一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱.这家麻辣
烫就是海底捞的前身.
"客人吃得开心,就会夸你滋味好,但要是认为你态度冷漠,就会说很难吃啊."从做麻辣烫起,张勇就意识到,做餐饮,服务是取胜的要害.麻辣烫变成正式的火锅店之后,生意因为不同凡响的服务很快红起来.
1999年的一天,张勇的火锅店来了一位西安人,觉得味道很好,吃完后对张勇说:"到西安开一家吧,这都是哪跟哪呀.",西安人爱吃火锅的很多."张勇就这样开了第二家店,海底捞从此走出四川.14年过去,海底捞在全国6个省开了30多家店,占有6000多名员工.
张勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出,火锅生意不同于其它生意,在这里每个客人都是半个大厨,不仅自己配调料,还亲自根据自己的口味煮各种食物,因此吃火锅的客人需要更多的服务.此外,因为四川火锅浓厚的麻辣刺激,吃到最后绝大多数客人实际上已经分不出不同火锅店的口味.因此,在地点、价格和环境类似的情况下,服务好坏是食客是否回首的最重要因素.
管理真是一门实际的艺术,没读过大学,没受过任何管理教育的张勇,在根本不知道竞争差异化是何物时,竟在偏远的四川简阳创造出自己的服务差异化战略,而且把这个战略胜利灌注到所有一线员工.
怎么才能让顾客领会到差异?就是要超越客人的盼望,让人们在海底捞享受在其它火锅店享受不到的服务.要做到这点不能仅靠标准化的服务,更要依据每个客人的爱好提供创造性的个性服务.从洗菜、点菜、传菜、做火锅底料、带客人煮菜、干净到结账,做过分锅店每一个岗位的张勇深知,客人的需求五花八门,单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平.制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性,因为他们忽视了员工最有价值的部位---大脑.让员工严格遵守制度和流程,等于只雇了他的双手.这是最赔本的生意,因为人的双手是最劣等的机器,论力量和每个动作之间的偏差,基本比不外机械.人最值钱的是大脑,因为他有创造力.服务的目标是让顾客满意,可是客人的要求不尽雷同.有人要标准的调料,有人喜欢自己配;有人需要两份调料,有人连半份都要不了;有人喜欢自己涮,有人喜欢服务员给他涮.有人不喜欢免费的酸梅汤,能不能让他免费喝一碗本该收费的豆浆?遇到牙口不好的白叟,能不能送碗鸡蛋羹?让客人满意不可能完全考标准化的流程和制度,只能靠一线服务员临场靠自己的断定实现.如果遇到流程和制度没有划定的问题,就需要大脑去创造了.比方客人想吃冰激凌,服务员要不要到外面给他买?
大脑在什么情况下才能去创造?心理学证明,当人用心的时候,大脑的创造力最强.于是,让海底捞的服务员都能想自己一样的服务就变成了张勇的根本经营理念.
把员工当成家人
可是,如何让服务员也想自己一样居心呢?究竟,本人是老板,员工只是做一份工作罢了.张勇的谜底是:让员工把公司当成家,他们就会把心放在工作上.为什么?一个家庭不可能每个人都是家长,但不妨害大家都对这个家尽可能作出最大的奉献,由于每个家庭成员的心都在家里.
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性.
那么,又要怎么才能让员工把海底捞当家?张勇觉得这简单得不能再简单:把员工当成家里人.
如果员工是你的家人,你会让他们住城里人住地下室吗?不会.可是良多北京餐馆的服务员就是住地下室,老板住楼上.海底捞的员工住的都是正规住宅,有空折衷暖气,电视电话一应俱全,还可免得费上网.公司还雇人给宿舍打扫卫生,换洗被单.公司给员工租房的尺度是步行20分钟到工作地点,因为北京交通太庞杂,服务员工作时光太长.
如果你的姐妹从城市首次来北京打工,你一定担忧他们路不熟,会走丢;不懂规则,会遭城里人的白眼.于是,海底捞的员工培训不仅仅有工作内容,还包括怎么看北京舆图,怎么用冲水马桶,怎么坐地铁,怎么过红绿灯......
我们在采访时,海底捞员工骄傲地说:"我们的工装是100元一套的好衣服,鞋子也是名牌mm李宁!"做过服务员的张勇知道:服务员的工作名义看起来不累,可是工作量相称于每天走10公里的路.
你的姐妹关山迢递来打工,外甥和侄子的教育怎么办?不把这个也支配好,她们不可能一门心理扑在工作上.于是,海底捞在四川简阳建了寄宿学校,因为海底捞三分之一的员工来自四川.
海底捞不仅照顾员工的子女,还想到了员工的父母.优秀员工的一部分奖金,每月由公司直接寄给在家乡的父母.谁不想孩子有长进?可是背井离乡的毕竟少数,而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光荣.中国人含蓄,中国的农夫更蕴藉,心里自满不好直说,却说:"这孩子有福分,找到一家好公司,老板把他当兄弟!"难怪员工都管张勇叫成张大哥.
如果你的姐妹结婚了,你能眼看着年青的夫妇分居吗?如果妹夫没有工作,你能不替他焦急吗?于是海底捞的人事政策又让人力资源专家大跌眼镜mm激励夫妻同时在海底捞工作,而且提供有公司补助的夫妻房.
海底捞的招工程序也标新立异,倡导内部推举,于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作.与此绝对,很多公司把支属躲避当作铁律.张勇为什么要这样做?因为他知道家人之间不仅有亲情,更主要的是信任.打仗亲兄弟,上阵父子兵.社会学告诉我们:绝大部分人在熟人圈里的道德程度比在生疏人群中要高.看,无师自通的海底捞又胜了一筹.
把员工当成家人,就要像信任家人那样信任员工.如果亲姐妹代你去买菜,你还会派人随着监视吗?当然不会.所以,海底捞200万元一下的开销均由副总负责,而他们同张勇都无亲无端.大区经理的审批权为100万元,30万元以下各店店长就可以签字.40多岁的张勇,现在已经"半退休".授权如此释怀勇敢,在民营企业实属少见.
如果说张勇对管理层的授权让人吃惊,他对一线员工的信任更让同行匪夷所思.海底捞的一线员工都有免单权.不论什么起因,只要员工认为有必要就可以给客人免费送一些菜,甚至有权免掉一餐的用度.在其余餐厅,这种权力最少要经理才会有.
聪慧的管理者能让员工的大脑为他工作.为此,除了让员工把心放在工作上,还必须给他们权利.张勇的逻辑是:客人从进店到离店始终是跟服务员打交道,如果客人对服务不满意,还得通过经理来解决,这只会使顾客更加不满,因此把解决问题的权利交给一线员工,才能最大限度打消客户的不满意.
当员工不仅仅是机械地履行上级的命令,他就是一个管理者了.按照这个定义,海底捞的员工都是管理者,海底捞是一个由6000名管理者组成的公司!难怪张勇说:"立异在海底捞不是刻意推行的,我们只是努力创造让员工违心工作的环境,结果翻新就一直涌出来了."如果你是海底捞的同行,想想看,你怎么跟这6000个老是想着如何创新的脑袋竞争?
尊重 盼望跟公正
有人会问:莫非张勇就不怕有人利用免单权换取个人好处?这种情况确实产生过,只不过极少,而且那些员工做第二次的时候就被查处开革了.两个因素决定海底捞一线员工不会滥用免单权.
第一,管理层除了财务总监和工程总监外,全体从服务员做起.
这条政策极其到包含厨师长的职位,理由是不管你的厨艺有多好,没有亲身服务过客人,就不会知道服务员需要什么样的后厨支撑能力把客人服务好.管理3000多员工的北京和上海大区总经理袁华强,就是从门童、服务员一路做起来的.至今他还自豪地说,我是超一流服务员,可以一个人同时照料4张台.他和手下每一层的管理者都十分明白,什么时候必须用免单的方法才能让客人满意.因而,舞弊的人怎能骗过他们?
第二,人的自律.人都有邪恶和正义两重性,两者谁占优势经常是生存环境使然.
孟子有言:君视臣如手足,则臣视君如腹心;君视臣如犬马,则臣视君如国人;君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇.海底捞把员工视为手足,员工天然把海底捞当作自己的心脏来庇护.那些被偷垮的餐馆,员工在那里可能受到了土芥般的鄙弃.将心比心想想看,如果你既爱好这个工作,又感谢这个公司,特殊是你还在意亲戚友人、同窗和老乡对你的见解,你乐意用多少百元钱去交流它们吗?假如对员工连这样的信赖都不,你怎么能冀望员工把心给你?
当然,更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了逼真的希望.任何新来的员工都有三条晋升道路可以抉择:
管理线----新员工m合格员工m一线员工m优秀员工---领班---大堂经理---店经理---区域经理----大区经理;
技术线mm新员工mm合格员工mm一级员工mm进步员工mm标兵员工mm劳模员工mm功劳员工
后勤线mm新员工mm合格员工mm一级员工mm先进员工mm办公室人员或者出纳mm会计、洽购、技术部、开发部等.
学历不再是必要前提,工龄也不再是必要条件.这种不拘一格选人才的晋升政策,不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严,更是在这些没上过大学的农夫工心里翻开了一扇黑糊糊的窗户:只要努力,我的人生就有生机.对他们来说,袁华强就是一个很好的模范.他是乡村人,高中毕业,19岁参加海底捞,最初的职位是门童,现在是北京和上海地域总经理.他说:"只要正派、勤恳、老实,每个海底捞的员工都可能复制我的经历."这样的事例确切不少.区域经理林忆今年只有21岁,主持海底捞西单、牡丹园等三个店店长王燕只有22岁,这些大孩子一样的年轻人独立管理着几百名员工,每天招待上千名顾客,每年创造几千万的营业额.他们未曾读过大学,但是他们脸上有知名牌大学毕业生未必能有的自信.
没有管理才能的员工,通过怨天尤人的苦干也可以得到认可,如果做到功勋员工,工资收入只比店长差一点.不要忽视一个扫厕所大叔的作用,如果他每天都乐呵呵的,那是对所有员工都是一个鼓励和教育.不仅如此,他还会不断带出能让洗手间达到海底捞清洁水平的门徒.千万不要认为,让一个中国餐馆的洗手间一年365天没有异味是一件轻易的事.
人是群居动物,天生追求公平.幸福与否重要来自和同类的对照.如果追求公平的本性遭遇挫折,好比老板的小舅子对大家呼来呵去,一个共事靠美丽脸蛋拿了最高奖金,刚来的大学生连上菜程序都不懂就当上经理....员工一定不会感到幸福.
人可怜福,对别人就不可能友善,更谈不上创造.海底捞晓得,想让服务员对客人立场好,就必需让服务员觉得幸福.让人感到幸福,不仅要提供好的物资待遇,还要让人感到公平.
提升轨制是海底捞服务差别化战略的中心保障.因为管理者要是没有做过服务员,再换位思考也是近台看戏.看戏的哪怕是票友,也不能完全部会真正靠唱戏为生的压力与寻求.海底捞的晋升政策除了能保障管理层知道服务员的冷暖外,也让一般员工感到公平,于是他们笑得天然,笑得残暴.
社会动物是有移情能力的,笑与哭都会沾染.这就是为什么很多顾客说,到海底捞吃饭很兴奋,因为他们的服务员都愿意笑.看,海底捞的超值服务体现出来的:海底捞不仅有火锅,还能让你笑,千金难买一笑.
造人优先
人必须一天一天长大,成功的企业也素来不是平步青云.从偏僻的四川简阳一路开到北京和上海,张勇发明海底捞很有竞争力,于是他的战略目标变成了"把海底捞开到全国的每一个角落,做中国火锅第一品牌."
按照个别的连锁经营的贸易逻辑,发展势头这么好的海底捞要成为中国第一火锅品牌仿佛并不难,因为商业模式、管理团队、中心厨房,原料基地、物流体系和服务流程都已日趋成熟,只有有充分的资金或者通过发展加盟店,就可以实现疾速扩张.
可是,所以我下定信心考研.说瞎话,海底捞不仅一分银行贷款没有,就连找上门的投资银行和私募基金的钱都不要.张勇说,用人家的钱就要按照人家的规划开店,可是做生意跟做人一样,该吃饭就吃饭,该睡觉就睡觉,要的是一个境界!因此,海底捞从第一天起到现在30多家店,资金都是从火锅生意上一分一分赚来的.用投资银行家的话说,海底捞是纯洁的内生增加.
张勇认为扩张这事急不得,因为他有一块"心病"没解决.那就是:海底捞的所有做法别人都可以复制,只有海底捞的人是没法复制的,而这恰好是海底捞的核心竞争力.可是上哪找这么多出色的员工啊?不要以为都是农村出来的打工妹,哪一样的工资就能干一样的活.一个人在海底捞可以干12小时,还笑着说不累,在别的餐馆干10个小时就愁眉不展.
年仅28岁的袁华强是海底捞北京和上海区的总经理,海底捞一共30多家店,在北京和上海就有16家,可见袁华强在公司受器重的水平.
袁华强是四川宜宾人,因为家穷没能上大学,19岁离乡营生,偶尔的机遇进入海底捞,从门童做起.
袁华强就是海底捞董事长张勇"造人"工作的硕果之一.别人问张勇你的生意这么好怎么不快点扩张?张勇有事会举例说:我现在只有一个袁华强,海底捞"造人"需要时间.
实在,"造"一个袁华强需要的不仅是时间.
我问袁华强,每个店的选址也是你决定吗?
他说:对.
我望着这张娃娃脸,上面有时还冒出一点农村孩子常见的那种羞怯,心想,在诺大的北京和上海,要找一个适合开饭店的处所,就算对本地人也不是件容易的事.
做饭店的都知道:地点对了,赢了一半.海底捞每个店都是上千平米,装修至少几百万,有时上千万.
我又问:你们老板提不提看法?
袁华强说:老板只参加和同意每年开多少店的总打算,至于详细在哪儿开店,什么时候开,装修标准,都由各大区经理负责.
我又问:选址是个挺难的事吧?
袁华强笑了,说:对,刚来北京时,不信邪,在租金廉价的南边一下子开了两个店,生意就是不行,两年都收不回投资.现在学乖了,就在东边和北边参观扎堆的地方开,因为餐馆多的地方,首先证明地点没错,即使房钱高,竞争剧烈,只要我们做得比对手好,还是能赚钱的.结果,我们后来在北京开的店,最长一年,有的半年就收回了投资.
我一下子喜欢上了这个小伙子.他竟然能自嘲!一个人能自动揭自己的短,这是自负的表示.
可是我更观赏能给他这样的权利,让他能这样出错误的张勇.
像海底捞这样范围的民营企业敢于把这么大的权利交给无亲无端的家眷,相对是百里挑一的,恰是这样的受权,袁华强才能犯这样的毛病,正是这样的过错,才能让袁华强刻骨铭心;正是这样的刻骨铭心,才能让袁华强飞速成长.袁华强就这样"造"出来了.
一个成熟的管理者必须敢承担危险,因为任何商业决策都有不断定性.不能承担风险的,就不能做决策.我相信袁华强的胆量和自信就是在这样的授权下,通过休会自己决策的失误和准确,体验自己的失败和成功中练出来的.
幼时谁没有听过玩火的教诲,但又有谁没玩过?只有烫过手,才知道火的厉害,让人成熟的不是岁月,而是阅历,难怪袁华强这么年轻就能挑如此一副重任,因为他早早让火烫过手.不亲自管理企业,永远不知道企业管理是什么.所以我一贯主意对管理者最好的培训就是应用,最好的使用时给他们全力mm让他们被火烧,而后凤凰涅槃.
可惜,大部分企业即使清楚这个情理,也不会这样做,因为这是要成本的,把权力交给一个经验少的干部就象征着承当他们决议出错的本钱.因此,大部分企业,除了老板之外,就很难呈现这样年轻能干的袁华强,信任别人是一种才能.这种能力同仁的心怀大小有关.可惜,很多企业家襟怀弘远却气度狭窄,这就难怪他们费了终生精力,企业最后还是默默无名.
为什么?海底捞的员工是在用"双手改变命运",而他们的同行仅仅是为了挣钱糊口.
人的思维成长和改变都需要环境和时间.做餐饮的人都知道,任何一家餐馆一旦做成连锁,流程和制度就至关重要.海底捞员工在入职前也要经由严格的培训,也有要员工逝世记硬背的服务流程和手册.然而,海底捞的环境不仅仅是那些成文的制度和流程,还有从心里信任双手能转变运气,大脑能想管理者那样做判定的老服务员的现身说法.只管大多数员工都是通过熟人先容来的,但淘汰的依然不少,因为海底捞不仅劳动强度大(翻台次数差未几比同行高一倍),更要紧的是海底捞要求员工用心服务客人,对服务的主动性和创造性要求高,这让许多新员工感到莫衷一是.因此,海底捞员工不仅仅要经过同一的培训,还必须经过一对一"师徒式"的单兵教练.
海底捞服务的标准化要求每一个服务员都让客人觉得他们在尽心努力的服务,高愉快兴的工作.比如,有的服务员不善语言,但她可以一溜小跑的给客人买烟;有的服务员喜欢谈话,他可以陪客人海阔天空,这种标准化容易学不来,因为他要求每个服务员都是管理者.海底捞的很多具体服务方式,比如眼镜布、手机套、免费电话等等,这几年被很多餐馆效仿,可是仔细人一看就会发现mm形似神离,因为他们的员工只是用双手为客人服务.
海底捞把培育及格员工的工作称为"造人".张勇将造人视为海底捞发展策略的基石.如何贮备更多领有海底捞思维的治理者和一线员工,盘踞了他当初绝大部门的精神.海底捞对店长的考察只有两个指标,一是客人的满足度,二是员工的工作踊跃性;同时请求每个店依照实际须要的110%装备员工,为扩大供给职员保障.企业考核什么,员工就关注什么,于是大家天天都在尽力"造人",完整不知均衡计分法为何物的海底捞,竟把平衡计分法的精华施展的酣畅淋漓.
看到这里必定有读者会问,岂非海底捞不考核单店的利润吗?没错,不考核.张勇以为,利润是客户满意和员工满意的结果,客户和员工满意了,利润做作就来了.单店的利润更多跟选址有关,不是店长能决议的.实际上,海底捞不仅不考核单点的利润,在全部公司也不把利润列入考核指标,因为在张勇看来,考核利润同把海底捞开到中国每一个角落的战略目的是相抵触的.如果硬要考核利润,不仅劳民伤财,还会疏散管理层的留神力,那么海底捞就不会有现在这样健康和从容的发展步调.
做过服务员的张勇知道,按目前的方式"造人",速度达不到那些拿着钱要入股海底捞的投资银行家的要求.这就是为什么他谢绝了多家创业投资抛出的绣球.他知道,当人力资源还没筹备好,拿大把资金快速开店的做法,只会让海底捞景色一时,却会让品牌很快死掉.很多投资银内行的逻辑是,只要有了好的品牌、制度和流程,加上他们的资金就可以快捷扩张占据市场.惋惜,传奇sf发布网,这些手握大把资金,满脑商业模型,二心想倏地创造赚钱奇迹,但没有任何实体经济操作经验的名牌商学院毕业生们,偏偏不知道:
人和生意,成长都需要时间.是一个个具体、不同的人影响了一桩桩详细的生意的成败.人能创造流程和制度,也能改变流程和制度;人能聚财也能散财;人才是生意的灵魂.流程、制度和资金都只不过是工具.
有...